Der digitale Bauernmarkt versprach etwas, das in Sonntagsreden längst Konsens ist, im Alltag aber selten eingelöst wird: regionale Bio-Lebensmittel, faire Preise für Produzent:innen, Transparenz entlang der Wertschöpfungskette. Während der Corona-Jahre wurde markta zum Symbol dafür, dass ein anderes Lebensmittelsystem möglich sein könnte – direkter, gerechter, näher an den Menschen, die unsere Lebensmittel erzeugen.
markta wollte regionale Bio-Lebensmittel mit fairen Produzent:innenpreisen und Transparenz verbinden, wurde besonders während Corona zum Symbol für ein „anderes“ Lebensmittelsystem, ging aber 2025 in Konkurs.
Das Scheitern wird zum „Lehrstück“: Nicht die Idee war zu schwach, sondern die Wirtschaft ist so organisiert, dass Fairness und Bequemlichkeits-/Preisdruck oft kollidieren.
2025 ging das Unternehmen in Konkurs. Was zunächst wie das Ende einer ambitionierten Idee wirkt, entpuppt sich bei näherem Hinsehen als Lehrstück über die Grenzen unseres Systems. Denn markta ist nicht daran gescheitert, dass es zu wenig Nachfrage nach guten Lebensmitteln gäbe. Sondern daran, wie wir Wirtschaft organisiert haben – und was wir von ihr erwarten.
„Wir wollten die wahren Kosten sichtbar machen“
Theresa Imre, Gründerin von markta, beschreibt den Kern des Modells rückblickend sehr nüchtern:
„Uns war wichtig, dass ein Großteil dessen, was Kund:innen bezahlen, auch wirklich bei den Bäuerinnen und Bauern ankommt. Das war keine romantische Idee, sondern eine Frage der Fairness.“
Rund zwei Drittel des Verkaufspreises flossen direkt an die Produzent:innen. Ein außergewöhnlich hoher Anteil – und gleichzeitig einer
der größten Konfliktpunkte. Denn Fairness im Einkauf kollidiert rasch mit den Erwartungen am Markt.
„Wenn Menschen online bestellen, wollen sie alles in einem Paket, möglichst am nächsten Tag – und am liebsten ohne Versandkosten“, sagt Imre. „Diese Erwartungshaltung ist völlig normal geworden. Aber sie blendet aus, was dahinter alles passiert.“
Logistik, Kühlung, Kommissionierung, Kundenservice: Was für Konsument:innen unsichtbar bleibt, ist bei frischen Lebensmitteln ein kostspieliger Balanceakt. markta versuchte, diese Lücke zu schließen – zwischen hunderten kleinstrukturierten Betrieben und einem Markt, der auf Geschwindigkeit und Bequemlichkeit trainiert ist.
„In Zeiten, in denen alle selbst unter Druck stehen, schaut man zuerst auf das eigene Geldbörsel. Das ist menschlich – aber es verändert das System.“
Corona war kein Wendepunkt – sondern eine Ausnahme
Der rasante Aufstieg von markta fiel in eine Phase, in der vieles plötzlich möglich schien. Regionalität wurde zur Haltung, Solidarität zum Kaufargument. „Auf einmal wollten sehr viele Menschen lokale Betriebe unterstützen“, erinnert sich Imre. „Und sie waren bereit, dafür auch mehr Aufwand in Kauf zu nehmen.“
Doch dieser Moment hielt nicht an. Mit dem Ende der akuten Krise kehrte die alte Logik zurück: Preis vor Herkunft, Bequemlichkeit vor Beziehung. Inflation, Krieg und wirtschaftliche Unsicherheit verstärkten diesen Effekt.
„In Zeiten, in denen alle selbst unter Druck stehen, wird man vorsichtiger. Dann schaut man zuerst auf das eigene Geldbörsel“, sagt Imre. „Das ist menschlich – aber es verändert das System.“
markta stand damit zwischen zwei Welten: zu groß für die idealistische Nische, zu fair für ein System, das Effizienz über alles stellt.
„Es ging nie darum, größer zu werden um jeden Preis. Es ging darum, das System stabil zu machen.“
Wachstum als Pflicht, nicht als Option
Ein weiterer blinder Fleck zeigt sich dort, wo Idealismus auf Unternehmensrealität trifft. Sobald ein Betrieb Mitarbeitende beschäftigt, Mieten zahlt und Infrastruktur betreibt, wird Stillstand zur Gefahr. Wachstum ist dann keine Vision mehr, sondern Voraussetzung.
„Wir waren ständig in diesem Dazwischen“, beschreibt Imre diese Phase. „Den einen waren wir zu langsam, den anderen zu schnell. Aber die Wahrheit ist: Ohne eine gewisse Größe funktioniert so ein Modell einfach nicht.“
markta wagte den Schritt in den stationären Handel, eröffnete Filialen, suchte Investoren. Nicht aus Expansionslust, sondern aus Notwendigkeit. „Es ging nie darum, größer zu werden um jeden Preis“, sagt Imre. „Es ging darum, das System stabil zu machen.“
Dass dieser Versuch scheiterte, sagt weniger über markta aus als über die engen Spielräume, die verantwortungsvollen Modellen gelassen werden.
Was bleibt, wenn ein Unternehmen endet
Vielleicht liegt die eigentliche Leistung von markta nicht im Erfolg, sondern im Offenlegen der Bruchstellen. Denn während Innovation gerne gefeiert wird, solange sie wächst, ist Scheitern nach wie vor ein Tabu. „Man merkt erst in dem Moment, in dem es schwierig wird, wie wenig Strukturen es dafür gibt“, sagt Imre. „Auf institutioneller Ebene schaut man nicht gerne auf das Scheitern.“
Und doch steckt genau dort viel Wissen. markta zeigt, wie viel Mut es braucht, ein alternatives Lebensmittelsystem nicht nur zu fordern, sondern tatsächlich zu bauen – und wie schnell dieses Vorhaben an systemische Grenzen stößt.
Die Frage, die bleibt, ist deshalb keine nostalgische: Wie viel Fairness hält unser Lebensmittelsystem aus? Und was müssten wir ändern, damit verantwortungsvolles Wirtschaften nicht die Ausnahme bleibt? markta hat darauf keine abschließende Antwort gegeben. Aber das Unternehmen – und seine Gründerin – haben die richtigen Fragen gestellt. Und das ist mehr, als viele erfolgreiche Modelle je leisten.
